(12/10/26)

Vamos falar do espetáculo corporativo mais comentado dos últimos tempos: a súbita obsessão das empresas com o bem-estar mental dos colaboradores. Sim, aquele mesmo bem-estar que, até ontem, era tratado como frescura, drama, falta de resiliência ou “coisa de quem não aguenta pressão”. Agora virou pauta séria, documento oficial, item de auditoria, motivo de reunião com café frio e PowerPoint interminável. E, claro, virou norma. Porque nada mais brasileiro do que transformar o óbvio em burocracia para ver se finalmente alguém leva a sério.

O curioso é que, no fundo, todo mundo sabe que saúde mental sempre foi um problema real dentro das empresas. Só que ninguém queria admitir. Era mais fácil dizer que o funcionário estava “desmotivado”, “com dificuldade de adaptação”, “precisando de mais foco”. Tradução: a pessoa estava à beira de um colapso, mas a empresa preferia fingir que era só uma fase. Agora, com a norma batendo na porta, o jogo mudou. De repente, todo mundo descobriu que o ambiente de trabalho pode adoecer. Que metas irreais não são motivação, são tortura. Que assédio não é estilo de liderança, é crime. Que burnout não é moda, é consequência.

E aí começa a comédia. A empresa que nunca deu um bom dia sincero agora quer medir o humor dos funcionários com questionário semanal. A mesma gestão que sempre achou que “pressão faz o diamante” agora fala em “cultura de cuidado”. O RH, que antes só aparecia para pedir documento, agora manda e-mail sobre “importância da pausa consciente”. Tudo muito bonito, tudo muito moderno, tudo muito instagramável. Só que, no fundo, todo mundo sabe que boa parte disso é só maquiagem. É o famoso “faz de conta corporativo”: faz de conta que se importa, faz de conta que escuta, faz de conta que muda.

E não é que a norma seja ruim. Longe disso. Ela é necessária, urgente, quase um pedido de socorro institucional. O problema é o jeito como algumas empresas vão lidar com ela. Porque existe uma habilidade ancestral no mundo corporativo: transformar qualquer obrigação em planilha. E não demora muito para o bem-estar mental virar mais uma aba no Excel, com colunas coloridas e gráficos que ninguém entende. “Índice de serenidade”, “taxa de engajamento emocional”, “nível de satisfação psíquica”. Tudo muito mensurável, tudo muito bonito, tudo muito inútil se a cultura continuar a mesma.

O mais irônico é que, enquanto a empresa tenta provar que está preocupada com a saúde mental, o funcionário tenta provar que está bem para não parecer fraco. É o paradoxo perfeito: a empresa finge que cuida, o funcionário finge que está saudável, e todo mundo segue fingindo até alguém desabar. E quando desaba, vem o discurso padrão: “precisamos repensar nossos processos”, “vamos abrir um comitê”, “vamos ouvir mais”. A mesma ladainha de sempre, só que agora com a desculpa de que “estamos nos adequando à norma”.

Mas existe um lado trágico nessa comédia. Porque, apesar de toda a ironia, o sofrimento é real. Gente que perde o sono, que perde o apetite, que perde o brilho. Gente que trabalha com medo, com culpa, com ansiedade. Gente que se acostumou a viver no limite porque acha que é normal. E não é. Nunca foi. Só que a cultura corporativa ensinou que sentir é fraqueza, que reclamar é ingratidão, que pedir ajuda é incompetência. E agora, com a norma, todo mundo precisa reaprender o básico: pessoas não são máquinas. E mesmo máquinas quebram.

O mais engraçado, ou triste, dependendo do humor do dia, é que a norma não pede nada extraordinário. Ela só pede que empresas façam o mínimo: identificar riscos, evitar abusos, ouvir pessoas, criar ambientes decentes. Nada revolucionário. Nada impossível. Nada que já não deveria existir. Mas, como o mínimo virou luxo, agora precisa ser escrito, assinado, fiscalizado e, claro, transformado em documento PDF com carimbo.

E talvez seja isso que mais incomoda: perceber que precisamos de uma norma para garantir que seres humanos sejam tratados como seres humanos. Que precisamos de regras para impedir que empresas matem seus funcionários de estresse. Que precisamos de fiscalização para lembrar que saúde mental importa. É ridículo. É absurdo. É necessário.

No fim das contas, a norma não vai salvar ninguém. Ela só vai obrigar empresas a olhar para aquilo que sempre existiu, mas que sempre foi ignorado. O resto depende de gente. De cultura. De coragem. De líderes que entendam que respeito não é custo. De funcionários que entendam que sofrimento não é normal. De empresas que entendam que produtividade não vale nada se as pessoas estiverem quebradas.

E talvez, só talvez, essa mistura de tragédia e comédia seja o empurrão que faltava para que o ambiente corporativo finalmente pare de fingir. Porque, se tem uma coisa que a norma deixa clara, é que o espetáculo acabou. Agora é hora de trabalhar de verdade. Não para bater meta. Mas para garantir que ninguém precise desmoronar para ser ouvido.

(28/09/26)

O problema das tais gestões colaborativas é simples: elas colaboram mesmo é para o caos. E digo isso sem rodeios, porque quando você coloca meia dúzia de gerentes para avaliar um time que não conhecem, o resultado é aquele velho samba desafinado que todo mundo finge que está ouvindo pela primeira vez. Procurei não intervir nos outros times, mas na área que eu gerenciava, a engenharia, onde cada detalhe importa, virei espectador de um espetáculo onde gente que nunca entrou para conhecer, decidia quem era bom, quem era ruim e quem deveria ser promovido. E o mais curioso é que todo mundo achava isso normal, como se fosse natural escolher o melhor mecânico da cidade perguntando para o padeiro da esquina.

A tal gestão colaborativa virou moda no RH. E moda, você sabe, é aquela coisa que aparece bonita na vitrine, mas quando você veste percebe que pinica, aperta e não combina com nada. Eles juravam que era moderno, inovador, disruptivo. Eu chamava de bagunça organizada. Porque enquanto eu tentava manter meu time alinhado, vinha gerente de outra área, que mal sabia diferenciar um relatório técnico de um pedido de compra, e bem avaliava quem sorria mais e não considerava quem não puxava conversa no corredor. Era quase um concurso de simpatia corporativa.

E claro, isso afetava tudo. Promoções? Viraram loteria. Ganhava quem tinha mais fãs fora da área. Desligamentos? Aconteciam com gente boa, dedicada, que só tinha o defeito de não bajular ninguém. E contratações então? Eu via candidatos tecnicamente excelentes sendo descartados porque não tinham aquele brilho nos olhos que alguns gerentes adoram confundir com competência. Enquanto isso, os que sabiam se vender, mas não sabiam entregar, eram aprovados com louvor. A empresa parecia acreditar que carisma substitui conhecimento técnico. Spoiler: não substitui.

O mais engraçado, ou trágico, é que o resultado do setor não entrava na equação. Alguns podiam entregar tudo no prazo, com qualidade, com custo controlado, mas isso não tinha peso nenhum. Era como fazer suco de laranja com abacaxi e ainda ouvir que faltou maracujá. A matemática do RH não fecha, mas eles insistem em dizer que é ciência. E a gente, para não parecer antiquado, finge que acredita.

O ambiente corporativo adora essas invenções. Parece que existe uma necessidade quase emocional de criar processos que complicam o que já funciona. É como se a empresa tivesse medo de admitir que o básico resolve. E aí surgem essas ideias brilhantes que misturam colaboração com competição, empatia com julgamento, inovação com improviso. No final, ninguém sabe exatamente o que está fazendo, mas todo mundo tem opinião sobre o trabalho do outro.

E claro, existe aquela hipocrisia deliciosa que só grandes corporações conseguem cultivar. Todo mundo fala de meritocracia, mas o mérito mesmo é saber circular pelos corredores certos. Todo mundo fala de justiça, mas a justiça depende de quem está avaliando. Todo mundo fala de transparência, mas ninguém explica como alguém que não conhece o setor pode avaliar o setor. É um moralismo de fachada, cheio de discursos bonitos e práticas tortas. E a gente, querendo ou não, acaba participando desse teatro porque precisa sobreviver nele.

No fundo, o que mais incomoda é perceber como decisões importantes são tomadas com base em impressões superficiais. Como se o trabalho real, aquele que dá resultado, fosse detalhe. E isso corrói qualquer gestão. Você tenta manter o time motivado, mas como motivar alguém que sabe que será avaliado por quem não faz ideia do que ele faz? Como convencer um bom funcionário a ficar, se ele vê colegas menos competentes sendo promovidos por popularidade? É um humor ácido, quase cruel, porque a gente ri para não chorar.

E no meio disso tudo, seguimos. Fingindo que funciona. Fingindo que é moderno. Fingindo que é colaborativo. Porque no fim das contas, ninguém quer ser o chato que diz que a roupa nova do rei não existe. Mas alguém precisa dizer. Porque enquanto o RH inventa moda, quem paga a conta é o time, é a entrega, é o resultado. E é o gerente que tenta fazer milagre com um sistema que mais atrapalha do que ajuda.

Talvez um dia percebam que colaboração não é colocar todo mundo para opinar sobre tudo. É permitir que cada um faça bem o que sabe fazer. Até lá, seguimos nesse circo corporativo, tentando equilibrar competência, política e paciência. E torcendo para que, pelo menos, a próxima moda do RH não atrapalhe tanto.

(14/09/26)

A tal pesquisa de clima organizacional sempre foi vendida como o momento sagrado em que a empresa finalmente ouviria seus funcionários. Uma espécie de confessionário moderno, só que sem perdão e com muita planilha. Todo mundo já percebeu que esse ritual corporativo não passa de um teatro caro, onde a plateia finge que acredita e os atores fingem que atuam. E o mais curioso é que nós, espectadores obrigatórios, ainda somos convidados a participar da peça, como se nossa opinião tivesse algum poder mágico de transformar o ambiente. No fundo, sabemos que não muda nada, mas seguimos lá, preenchendo tudo como bons cidadãos do mundo empresarial.

O anonimato, por exemplo, é aquela promessa que já chega com cheiro de piada pronta. Dizem que ninguém será identificado, mas pedem tempo de casa, setor, nível hierárquico, turno, equipe, gestor direto e, se bobear, até o nome do cachorro. A empresa jura que não dá para saber quem é quem. Claro. Porque numa equipe de cinco pessoas, só um está há três anos, trabalha no turno da tarde e vive reclamando do ar-condicionado. Totalmente impossível de identificar. É quase fofo ver o esforço para manter a fantasia.

E a gente cai nessa. Ou melhor, participa por pura sobrevivência. Porque não responder é pior. A empresa manda lembrete, depois manda lembrete do lembrete, depois o gestor chama para “conversar”. A pesquisa vira quase uma prova de fidelidade. Você não está apenas avaliando a empresa; está sendo avaliado por avaliá-la. É um jogo estranho, onde todo mundo sabe que está jogando, mas ninguém admite.

O mais engraçado, engraçado naquele sentido trágico que dá vontade de rir para não chorar, é que os resultados nunca mudam nada. Nunca. É como jogar uma garrafa ao mar sabendo que ela vai ser recolhida pela própria empresa e reciclada em mais uma apresentação de PowerPoint. Eles mostram gráficos coloridos, falam em “pontos de melhoria”, prometem “planos de ação”, mas no fim tudo continua igual. A cadeira continua desconfortável, o gestor continua sumido, o clima continua pesado e o café continua ruim. A única coisa que muda é o slide.

E aí vem a parte mais paradoxal: a gente reclama, ironiza, faz piada, mas quando chega a pesquisa seguinte… lá estamos nós de novo. Preenchendo. Comentando. Escrevendo textão na esperança de que, dessa vez, alguém leia. É quase um relacionamento tóxico com a própria empresa. A gente sabe que não vai dar em nada, mas insiste. Talvez porque, no fundo, todo mundo queira ser ouvido, nem que seja por um algoritmo que vai transformar nossa indignação em porcentagens.

O ambiente corporativo tem dessas ironias. Ele cria rituais para parecer humano, mas funciona como máquina. E nós, humanos, tentamos sobreviver dentro da engrenagem com algum humor, porque sem humor ninguém aguenta. A pesquisa de satisfação é o retrato perfeito disso: um gesto simbólico que tenta mascarar o fato de que a empresa não quer realmente saber o que pensamos. Quer apenas dizer que perguntou.

E o mais curioso é que, mesmo sabendo disso, a gente se sente meio culpado quando marca uma nota baixa. Como se estivesse traindo alguém. Como se a empresa fosse uma pessoa sensível, capaz de ficar magoada. É quase comovente essa nossa capacidade de humanizar instituições que não sabem nem que existimos. A empresa não sente nada, mas nós sentimos por ela. E seguimos tentando agradar, como se isso fosse melhorar nossa vida.

No fim, a pesquisa serve para manter a ilusão de diálogo. Uma ilusão confortável, porque dá a sensação de que estamos participando de algo maior, mesmo que esse algo maior não esteja nem aí para nós. É o teatro corporativo em sua forma mais pura: todos atuam, ninguém acredita, mas a peça continua em cartaz porque ninguém sabe o que fazer fora dela.

E talvez seja isso que mais incomoda. Não a pesquisa em si, mas o fato de que aceitamos esse jogo como se fosse natural. Como se fosse normal preencher um formulário que não muda nada, mas que mesmo assim nos prende a uma esperança vaga de que, um dia, alguém vai ler e pensar: “talvez devêssemos fazer diferente”. Até lá, seguimos rindo, reclamando, preenchendo e fingindo que acreditamos. Porque, no fundo, é isso que mantém o espetáculo funcionando.

(31/08/26)

As empresas adoram dizer que vivem de feedback. Juram que esse negócio é o oxigênio da performance, a vitamina da produtividade, a cola que mantém todo mundo alinhado. Criam calendários, rituais, reuniões obrigatórias, planilhas coloridas. Tudo muito bonito, muito moderno, muito “gente é tudo pra gente”. Mas, na prática, o tal feedback vira um teatro corporativo onde quem sabe atuar melhor ganha o aplauso, e quem entrega resultado de verdade às vezes sai com a pior nota. É o show da bajulação, e o ingresso é caro.

Porque, convenhamos, o gestor médio não foi treinado para dar feedback. Ele foi treinado para sobreviver. E, na selva do escritório, sobreviver significa agradar quem está acima e ser agradado por quem está abaixo. É um ecossistema delicado, quase poético, se não fosse trágico. Aí chega o dia do feedback e o gestor, coitado, precisa fingir que sabe analisar comportamento humano. Ele abre a reunião com aquele sorriso de quem decorou três frases prontas e torce para que nenhuma pergunta difícil apareça. É quase comovente.

Enquanto isso, o funcionário que realmente entrega resultado entra na sala achando que vai ouvir um “parabéns”. Mas não. Ele recebe um sermão sobre “postura”, “energia”, “visibilidade”. Porque, no fundo, o problema dele é não ter aprendido a arte milenar de puxar o saco no momento certo. Já o colega que vive encostado, mas sabe elogiar o gestor como quem recita poesia, sai da mesma reunião com um feedback digno de funcionário do mês. É a meritocracia do afeto.

E o mais curioso é que todo mundo sabe disso. Todo mundo comenta no café, no corredor, no grupo paralelo do WhatsApp. Mas, quando chega a hora de preencher o formulário oficial, todo mundo vira santo. A hipocrisia corporativa é tão bem organizada que daria inveja a qualquer instituição religiosa. A empresa diz que quer transparência, mas ninguém tem coragem de ser transparente de verdade. Porque ser sincero demais pode custar o bônus. E, convenhamos, ninguém quer brincar com o próprio bolso.

O mais engraçado, engraçado naquele sentido triste, claro, é que o feedback virou um evento. Um acontecimento. Algo que precisa ser celebrado, registrado, documentado. Como se fosse um casamento. Tem gente que até escolhe roupa especial para a reunião. E o gestor, para não ficar atrás, prepara um discurso que parece ter sido escrito por um coach motivacional com pressa. Tudo muito performático. Tudo muito artificial. Mas todo mundo finge que está funcionando, porque fingir é mais confortável do que admitir que o sistema está quebrado.

E está quebrado mesmo. Porque, se o feedback fosse levado a sério, ele seria contínuo, honesto, direto. Não dependeria de calendário. Não dependeria de coragem momentânea. Não dependeria de bajulação. Seria uma conversa real entre adultos. Mas, no ambiente corporativo, adultos são raros. O que temos são pessoas assustadas tentando parecer confiantes. E, nesse cenário, o feedback vira uma arma. Uma moeda. Um prêmio. Um castigo. Tudo, menos aquilo que deveria ser.

O mais irônico é que as empresas adoram falar em cultura. Cultura de colaboração, cultura de inovação, cultura de alta performance. Mas a cultura real, aquela que ninguém coloca no PowerPoint, é a cultura do “fala o que ele quer ouvir”. É a cultura do “não mexe com quem pode te prejudicar”. É a cultura do “elogia primeiro, critica depois, mas bem devagar”. E, claro, a cultura do “quem bajula mais, sobe mais rápido”. É quase científico.

E aí você vê profissionais brilhantes sendo engolidos por profissionais brilhantes apenas em autopromoção. Gente que entrega resultado sendo avaliada por gente que entrega discurso. E a empresa, lá de cima, olhando tudo e achando que está incentivando o desenvolvimento humano. Quando, na verdade, está incentivando o teatro humano. E teatro, como sabemos, depende de plateia. E a plateia somos nós.

No fim das contas, o feedback corporativo virou um ritual que ninguém acredita, mas todo mundo participa. Porque é preciso manter a aparência. É preciso parecer engajado. É preciso sorrir enquanto o gestor diz que você precisa “ser mais proativo”, mesmo que você esteja carregando o time nas costas há meses. É preciso aceitar que o colega que vive pedindo ajuda vai ganhar um feedback melhor porque sabe fazer elogios estratégicos. É preciso engolir a indignação com água e café.

Mas, veja bem, não estou dizendo que feedback não funciona. Ele funciona. Só não funciona do jeito que as empresas dizem. Funciona como termômetro da política interna. Como mapa das relações de poder. Como espelho da hipocrisia coletiva. E, se você olhar com atenção, até dá para rir. Rir daquele jeito meio desesperado, claro. Porque, no fundo, todo mundo sabe que o jogo é esse. E, mesmo assim, continua jogando.

(10/08/26)

Todo mundo já percebeu que virou moda essa história de “protagonismo” no trabalho. É o novo mantra dos gurus de RH, repetido com a convicção de quem descobriu a cura da humanidade. Segundo eles, cada colaborador deve brilhar, liderar, aparecer, ser dono da própria carreira, da própria mesa e, se bobear, até da cafeteira. O detalhe é que ninguém comenta o óbvio: não existe palco suficiente para tanta estrela. Mas vá dizer isso em voz alta para ver se você não vira o vilão da novela corporativa. O discurso é bonito, claro. O problema é o efeito colateral: uma corrida maluca por destaque que transforma o ambiente de trabalho num ringue onde todo mundo sorri enquanto afia a faca por baixo da mesa.

E o mais curioso é que tudo isso vem embrulhado naquele tom motivacional que parece ter sido escrito por alguém que nunca precisou disputar uma vaga de promoção com o próprio colega de baia. Falam como se protagonismo fosse um presente, quando na verdade é uma cobrança disfarçada. “Seja protagonista!” soa muito como “se vire sozinho, mas sorrindo”. E lá vai o funcionário, achando que precisa provar diariamente que é indispensável, mesmo sabendo que, na prática, ninguém é. A empresa troca gente como quem troca senha do Wi-Fi.

O ambiente vai ficando estranho. Todo mundo começa a competir por qualquer migalha de visibilidade. A reunião vira palco. O e-mail vira performance. O relatório vira monólogo dramático. E o pobre coitado que só queria fazer seu trabalho em paz vira figurante involuntário de um espetáculo que nunca pediu para participar. A ironia é que, enquanto todos tentam ser protagonistas, ninguém percebe que a peça inteira está mal escrita.

E aí surge a hipocrisia coletiva, aquela que a gente finge que não vê porque precisa pagar boletos. Todo mundo diz que trabalha em equipe, mas ninguém quer ser o membro da equipe que não aparece na foto final. O discurso é de colaboração, mas a prática é de sobrevivência. É cada um tentando garantir seu lugar ao sol, mesmo que isso signifique empurrar discretamente o colega para a sombra. E tudo isso com aquele sorriso corporativo que já deveria ser considerado patrimônio cultural da falsidade humana.

O mais trágico, e engraçado, se você tiver estômago, é que o protagonismo virou uma espécie de religião moderna. Tem seus sacerdotes (os experts de RH), seus rituais (as reuniões motivacionais), seus mandamentos (“assuma o protagonismo da sua carreira”) e seus pecados mortais (não se destacar o suficiente). E, claro, seus fiéis desesperados, tentando alcançar a iluminação profissional enquanto competem por um elogio do chefe como se fosse medalha olímpica.

No fundo, todo mundo sabe que isso não funciona. Não dá para ter cinquenta protagonistas no mesmo departamento. Alguém precisa fazer o papel de coadjuvante, figurante, técnico de luz, alguém que segure o cenário para não cair. Mas admitir isso seria quebrar o encanto da fantasia corporativa. Então seguimos fingindo que é possível, que basta querer, que o mérito é uma linha reta e não um labirinto cheio de portas trancadas.

E o ambiente vai ficando pesado. A pressão para se destacar vira ansiedade. A ansiedade vira irritação. A irritação vira aquele clima silencioso e tóxico que todo mundo sente, mas ninguém comenta. Afinal, comentar seria admitir que o sistema está errado, e isso não pega bem na avaliação de desempenho. Então seguimos sorrindo, fazendo piada no café, compartilhando memes no grupo da firma, enquanto por dentro todo mundo está exausto de tentar ser protagonista de uma história que não tem roteiro.

O mais irônico é que, no fim das contas, o que realmente faz diferença numa empresa não é ter um batalhão de protagonistas, mas gente que trabalha junto sem precisar disputar quem aparece mais. Mas isso não dá palestra, não vende curso, não rende frase de efeito no LinkedIn. O protagonismo virou produto, e nós viramos consumidores ansiosos por aprovação.

Talvez a grande lição seja aceitar que nem todo mundo precisa ser protagonista. E tudo bem. O mundo real funciona com gente comum fazendo coisas comuns, e isso não é demérito. O problema é que admitir isso exige uma sinceridade que o ambiente corporativo não tolera. Então seguimos nesse teatro, rindo para não chorar, fingindo que estamos no controle enquanto tentamos sobreviver ao caos organizado das grandes empresas.

No fim, o protagonismo virou só mais um jeito elegante de dizer: “Se vire, mas faça parecer bonito”. E a gente faz. Porque precisa. Porque quer ser reconhecido. Porque, no fundo, ninguém quer ser o figurante que ninguém lembra. Mas talvez seja hora de perceber que esse espetáculo só funciona porque tem muito mais gente nos bastidores do que no palco. E que, sem eles, não haveria espetáculo nenhum.

(14/07/26)

Tem gente que acha que o maior risco do ambiente corporativo é a meta impossível, o chefe temperamental ou o café que parece ter sido filtrado num filtro emocionalmente abalado. Mas não. O verdadeiro perigo mora ali, sentado ao seu lado, com cara de colega simpático: aquele que transforma qualquer ideia que você comenta num happy hour improvisado em patrimônio intelectual próprio. E o faz com a naturalidade de quem pega um copo emprestado na copa e devolve quebrado dizendo que já estava assim. É sobre isso que estamos falando: a arte milenar de roubar ideias no trabalho, e ainda fazer você duvidar de que um dia teve alguma.

A cena é clássica. Você chega animado, cheio de esperança, acreditando que compartilhar uma boa ideia é um ato de colaboração. Afinal, a empresa vive repetindo que “somos um time”. Só esqueceram de avisar que é um time de corrida, e cada um empurra o outro para tropeçar antes da linha de chegada. Você abre a boca, solta a ideia, e pronto: ela sai voando como um passarinho inocente… direto para a gaiola do colega, que já começa a treinar o discurso para a reunião de logo mais. E você, claro, vira plateia da própria derrota.

O mais impressionante é a cara de pau. Porque não basta roubar. Tem que roubar com convicção. O sujeito entra na sala, liga o projetor, ajeita o microfone e apresenta sua ideia, sua, no caso, dele, com a segurança de quem descobriu a eletricidade no intervalo do almoço. E o resto da equipe aplaude, emocionada, como se estivesse diante de um gênio visionário. Você olha em volta, esperando que alguém perceba o absurdo, mas nada. É como gritar “fogo” num prédio vazio.

E aí vem o momento mais trágico-cômico: quando você tenta, com toda a delicadeza possível, lembrar o colega de que aquela ideia tinha saído da sua cabeça. E ele, com a serenidade de um monge zen, responde que não, que você deve estar confundindo, que nunca ouviu você falar disso. É quase poético. A pessoa te rouba a ideia e ainda te rouba a memória. Daqui a pouco vai dizer que você nem trabalha ali.

Mas sejamos honestos: no fundo, a gente sabe que isso acontece porque o ambiente corporativo é uma grande feira livre de vaidades. Todo mundo tentando parecer mais brilhante do que realmente é, como se a sobrevivência dependesse de acumular créditos de genialidade. E talvez dependa mesmo. A empresa adora um funcionário “protagonista”, desde que o protagonismo não venha acompanhado de questionamentos, humanidade ou senso de justiça. Aí já vira problema.

O mais curioso é que, apesar de toda essa indignação, a gente continua convivendo com essas pessoas. Faz piada, manda meme, divide o elevador. Porque, no fim das contas, ninguém quer ser o chato do escritório. Aquele que cria clima. Aquele que reclama. Aquele que “não sabe jogar o jogo”. A hipocrisia social é tão forte que a gente engole o sapo, sorri e ainda pergunta se o colega quer um café. É o moralismo paradoxal em sua forma mais pura: indignação por dentro, cordialidade por fora.

E não adianta achar que isso é exceção. Não é. É quase um rito de passagem. Todo mundo que já trabalhou em empresa grande tem uma história parecida. É como se existisse um manual secreto: “Como se apropriar de ideias alheias e ainda sair como herói”. E o pior é que funciona. Funciona porque ninguém quer comprar briga. Funciona porque o chefe não percebe. Funciona porque, no fundo, a empresa não está preocupada com quem teve a ideia, mas com quem apresentou primeiro.

A verdade é que o ambiente corporativo transforma até a pessoa mais bem-intencionada num sobrevivente. E sobrevivente não compartilha comida, muito menos ideia. A gente aprende isso na marra. Aprende que colaboração tem limite. Aprende que confiança é artigo de luxo. Aprende que, se quiser que sua ideia sobreviva, precisa guardá-la como quem guarda senha de banco. E, se possível, apresentá-la antes que alguém perceba que você teve uma.

No fim, o que resta é a lição amarga, e um pouco engraçada, se a gente olhar de longe. A lição de que, no escritório, ideias não têm dono. Têm oportunistas. E que, se você bobear, sua ideia vai aparecer na reunião com crachá novo, sobrenome diferente e um pai que jura que sempre esteve lá por ela.

Mas tudo bem. A gente segue. Porque, apesar de tudo, ainda acredita que um dia vai trabalhar num lugar onde as pessoas valorizem a origem das ideias. Ou pelo menos num lugar onde o café seja melhor.

(24/03/26)

Tem gente que transforma a simples aparição do chefe num espetáculo digno de plateia, e é sobre isso que eu quero falar: o show diário do puxa-saquismo corporativo. Aquele teatro involuntário, ou muito voluntário, que acontece nos corredores das empresas, onde alguns colegas parecem disputar medalha de ouro na modalidade “perdi a dignidade, mas ganhei visibilidade”. Você já viu. Eu já vi. Todo mundo já viu. E, claro, finge que não viu, porque ninguém quer ser o chato que aponta o óbvio. Mas o fato é que esse comportamento afeta todo mundo, até quem tenta sobreviver quieto, só fazendo o próprio trabalho sem precisar dar pirueta para agradar ninguém.

O problema é que, no ambiente corporativo, o puxa-saco não é só um personagem engraçado. Ele é um fenômeno social. Uma espécie de criatura adaptada ao ecossistema da empresa moderna. Enquanto você está ali, tentando entregar um relatório decente, ele está treinando o sorriso perfeito para quando o chefe passar. E quando passa, pronto: o sujeito quase levita. Dá pulinhos. Literalmente. Como se tivesse visto uma celebridade. E você fica pensando: será que eu estou no escritório ou num programa de auditório?

O mais curioso é que esse comportamento não nasce do nada. Ele brota de uma lógica silenciosa que todo mundo conhece, mas ninguém admite: a de que, muitas vezes, quem sobe não é quem trabalha melhor, mas quem sabe performar melhor. E performar, nesse caso, significa transformar o chefe no sol e girar em torno dele como um planeta desesperado por luz. É trágico. É cômico. É patético. E, de alguma forma, é aceito.

A gente olha para essas cenas e ri, claro. Porque é engraçado ver um adulto, com diploma e tudo, se comportando como se estivesse pedindo aprovação para entrar no recreio. Mas, ao mesmo tempo, dá uma pontada de desespero. Porque, no fundo, sabemos que esse tipo de comportamento funciona. Funciona demais. E isso diz muito mais sobre as empresas do que sobre os indivíduos. É quase um pacto silencioso: você finge que admira, eu finjo que acredito, e seguimos todos fingindo que isso é normal.

E aí vem a hipocrisia coletiva. Todo mundo critica o puxa-saco, mas ninguém critica o sistema que o recompensa. É aquela indignação seletiva: “Nossa, que vergonha alheia!”, diz o colega que, no dia seguinte, aparece com um elogio exagerado pronto para soltar na reunião. Porque ninguém quer ser o ridículo… mas também ninguém quer ficar para trás. A moralidade corporativa é flexível, moldável, elástica. E, quando a oportunidade aparece, ela estica até onde for preciso.

O mais triste, e engraçado, porque a vida corporativa é uma comédia trágica, é que o puxa-saco acredita mesmo que está arrasando. Ele acha que está sendo estratégico, visionário, quase um gênio das relações humanas. Enquanto isso, o resto da equipe observa como quem assiste a um documentário sobre comportamento animal: curioso, perplexo, meio assustado. E, claro, torcendo para não virar a próxima espécie ameaçada de extinção.

Mas a verdade é que esse tipo de personagem só existe porque o ambiente permite. Aliás, mais do que permite: incentiva. Empresas adoram dizer que valorizam autenticidade, mas, na prática, premiam quem sabe jogar o jogo. E o jogo, muitas vezes, é feio. É feito de bajulação, de exagero, de pequenas humilhações disfarçadas de “boa convivência”. E quem não joga fica parecendo o estranho da festa, aquele que não entendeu a música.

No fim das contas, o puxa-saco é só o sintoma. O problema é a doença. Uma doença que transforma adultos em acrobatas emocionais, sempre prontos para saltar, sorrir, concordar, aplaudir. E, claro, subir. Porque, no fim, é isso que eles querem: subir. Mesmo que seja pisando na própria dignidade como quem pisa num tapete velho.

E nós? Ficamos ali, assistindo. Rindo por fora, incomodados por dentro. Fingindo que não nos afeta, quando afeta. Porque, quando a promoção chega para quem pulou mais alto, a gente percebe que, talvez, a lógica do esforço não seja tão lógica assim. E aí vem aquela dúvida amarga: será que eu deveria ter dado uns pulinhos também?

Mas não. A gente respira fundo, ajeita a postura e segue. Porque, apesar de tudo, ainda existe um certo orgulho teimoso que impede a gente de entrar nesse circo. Talvez seja burrice. Talvez seja dignidade. Talvez seja só preguiça de pular.

De qualquer forma, seguimos. Observando. Rindo. Sofrendo. E torcendo para que, um dia, as empresas percebam que competência não faz barulho, e muito menos salta.

(17/02/26)

Tem gente que acha que erro grande em empresa é tipo fantasma: todo mundo sabe que existe, mas ninguém quer olhar direto pra ele. E quando alguém olha, pior ainda se aponta. Aí vira ameaça. E foi exatamente isso que aconteceu comigo quando descobri um tropeço monumental da alta gestão, daqueles que fazem o financeiro suar frio e o CEO repensar a carreira. Em vez de um “obrigado por salvar a empresa”, ganhei um “pode passar no RH”. Porque, no fim das contas, o problema nunca é o erro. O problema é quem ousa enxergar.

E olha que eu nem pedi pra ser herói. Só fiz o básico: vi o rombo, calculei o estrago, levei pra quem devia resolver. Ingenuidade minha achar que transparência era bem-vinda. A cultura corporativa adora falar de ética, compliance, governança. Mas, na prática, funciona como aquele tio que prega bons costumes no almoço de domingo e estaciona em vaga de idoso no shopping. Todo mundo finge que segue as regras, desde que ninguém mexa no vespeiro dos poderosos.

A parte mais engraçada é que a empresa vivia repetindo que “somos uma família”. Família, no caso, daquelas que expulsam o parente que descobre o segredo sujo guardado no porão. E ainda esperam que você saia sorrindo, agradecendo pela oportunidade. A tal “cultura do pertencimento” só vale enquanto você pertence ao grupo que não incomoda.

O mais curioso é que, no fundo, todo mundo sabia que o erro existia. Só não queriam ser os donos da bomba. É sempre assim: quando o problema é pequeno, vira reunião; quando é médio, vira comitê; quando é gigante, vira silêncio. E quando alguém quebra o silêncio, vira demissão. A lógica é simples: se ninguém fala, ninguém é culpado. E se alguém fala, esse alguém vira o culpado oficial. É quase poético, se não fosse tão absurdo.

E aí entra o lado cômico da coisa. Porque, enquanto eu tentava explicar o tamanho do prejuízo, os chefes me olhavam como se eu estivesse contando fofoca. Pareciam mais preocupados em saber com quem eu tinha compartilhado a informação do que com o fato real. A prioridade não era resolver o problema, era resolver o meu problema. Ou seja: eu. A solução? Me transformar em queima de arquivo. Elegante, discreto, eficiente. Um sumiço administrativo.

O mais irônico é que, depois da minha saída, começaram a circular aquelas frases motivacionais no e-mail: “A verdade liberta”, “Transparência é o caminho”, “Erros são oportunidades de crescimento”. Tudo muito bonito, desde que ninguém leve isso a sério. A empresa adora vender valores que não pratica, como quem compra livro de autoajuda e usa só pra decorar a estante. Fica bonito na foto, mas ninguém abre.

E, claro, os colegas ficaram divididos. Alguns me mandaram mensagens secretas, tipo agentes infiltrados: “Você fez o certo”, “Força aí”, “Aqui dentro todo mundo sabe o que aconteceu”. Outros fingiram que nunca me conheceram. Normal. No ambiente corporativo, amizade é igual Wi-Fi de aeroporto: funciona até você precisar de verdade. E eu não culpo ninguém. A sobrevivência exige silêncio. Indignação demais dá problema. E ninguém quer ser o próximo arquivo queimado.

Mas o que mais me marcou foi perceber como as empresas têm medo da verdade. Não a verdade filosófica, bonita, abstrata. A verdade prática, aquela que mostra que alguém lá em cima errou feio. Essa verdade é perigosa. Ela ameaça bônus, reputações, cargos. E, quando isso acontece, vira inimiga pública número um. E quem a carrega vira cúmplice involuntário. Aí o sistema faz o que sabe fazer: elimina o risco.

No fim das contas, aprendi que, nas grandes corporações, a coragem tem prazo de validade. E que ser honesto demais pode ser considerado falta de alinhamento cultural. A empresa quer gente que pense, mas não tanto. Que questione, mas não demais. Que veja, mas não enxergue profundamente. É um jogo de equilíbrio: seja crítico, mas não crítico demais; seja ético, mas não ético demais; seja competente, mas não competente o suficiente para notar o que não deveria.

E, apesar de tudo, continuo achando graça. Porque, no fundo, é trágico, mas é cômico também. A empresa que me demitiu por apontar um erro gigante continua lá, repetindo seus mantras corporativos, distribuindo brindes com frases inspiradoras e fingindo que tudo está sob controle. E eu sigo aqui, rindo do absurdo, porque rir é a única forma de não enlouquecer.